文/杨旭
 
宝洁已经经营了175年,成为世界消费品行业的翘楚,2011年销售超过880亿美金,在全球80多个国家建立了分公司,并且在可以预见的未来还将继续发展和成长。每天,有超过十亿人使用宝洁的产品。其面对市场形态之复杂,消费者需求变化之多样,企业聚集资源之丰富,组织管理半径之大,对于持续创新和风险管控的要求之严格,都对企业运营的模式提出了极高的要求。到底是什么支撑了这样一个巨型企业的成长和发展?

其中一个很关键的因素就是宝洁各层次的平台化运营。

什么是平台化运营?就是其经营不在是以某一个具体业务的特点作为出发点,其操作不在固化在经营流程的某几个环节上,而是合并同类项,集中共性资源板块,实现统一接口。在这个开放接口上,广泛接纳各种灵活和创意,放大其商业价值。

平台化经营是一个企业走向成熟的重要标志,扩大资源获取的范围,提升资源利用效率,扩大管理半径,妥善地平衡了创新效率和风险管控,为企业最终走向基业长青起着至关重要的作用。

作为巨型国际公司,宝洁的运营特征必然具备大量的平台化特征,否则难以驾驭如此多样的跨国市场环境,也难以有效率地运用其拥有的庞大资源。这样的平台化运营体现在宝洁的营销组织(GBU+MDO)、品牌运营(BBF)、销售体系(CBD)、创新体系(Innovation Factory)等各个方面。

  • 宝洁营销组织的平台化运营:GBU & MDO
  • 宝洁品牌管理的平台化运营:BBF:HUGO BOSS和TIDE都可以用同一套体系运营。这套品牌管理体系有力地支撑了宝洁324个跨品类品牌的运营,培育出来24个销售额超过十亿美金的品牌。如果这些品牌分拆开来成为独立的公司,其中十个将进入世界500强企业。甚至,宝洁的这套品牌管理的方法,深入渗透进宝洁的人才招聘、公共关系管控等一系列需要建立品牌印象,对公共舆论或者市场形成影响力的领域中。
  • 宝洁的销售体系的平台化运营:CBD,宝洁的销售部门并不是sales,而是customer business development,只有帮助我们的客户发展生意,我们才能最好的发展自己的生意。对于现代零售渠道,有JVC(joint value creation),充分利用生产商对消费者的深刻洞察,帮助零售客户更好地做生意。对于传统的经销商网络,有Mc-sales模式,宝洁的销售经理更接近一个咨询师,甚至是客户企业的“副总经理”,指导帮扶客户企业发展。在这样的平台上,帮助有资金实力和地缘资源的经销商科学提升经营效率,扩大经营规模。只有宝洁的专营经销商能够做好生意,宝洁的市场份额才能逐步提高。这样“双赢”的思路,来自于平台化运营。
  • 宝洁的创新体系的平台化运营,是非常典型的平台化运营。宝洁拥有消费品行业中首屈一指的创新能力,但是其创新项目中超过50%的创意和技术都来自于宝洁的研发部门以外。这包括联合创新平台,也包括宝洁与上游供应商、下游经销商和其他合作伙伴的共同开发。
  • 宝洁的人力资源体系的平台化运营,建立了以W&DP(work & develop plan)为核心的“选育留用”人才发展平台。对于个人而言,在这个平台上的成长路线十分清晰;对于生意发展而言,培育新兴的生意增长点,需要配置怎样的人力资源也十分清晰。

由此可见,其实宝洁的平台化运营思想是深入在组织的各个板块和各个层级的,其根本思路是以方法论、技能和流程来固化即成经验,并且在管理体系上沉降各种资源。这些共性的东西组成了平台,有效支撑诸如创新、品牌特征、区域市场等需要灵感、灵活的部分。这些部门构成了与平台相对应的,进一步创造价值的板块。由此,宝洁充分发挥了即成信誉、经验、资源形成的平台价值,同时保障了创新和灵活的机制,充分赢得了市场效率。由此,驱动这辆基业长青的战车向前去。

一、营销组织平台化运营(GBU+MDO
宝洁拥有324个品牌,其覆盖了127个国家,在80多个国家中建立了销售组织。如此繁多的品牌,需要坚持其品牌调性在各个国家都能一以贯之,保持品牌传承和品牌表现在每一次接触消费者的时候保持不变。这相当不容易。反过来,不同的国家和市场都有自己不同的个性、不同的需求和消费者认知特征。宝洁必须在各个市场中,根据其特点灵活地开展市场竞争,才可能保持发展的核心优势。在这个基础上,品牌数量和细分市场数量还在持续提升,宝洁是如何既能坚持品牌传承,同时展开灵活的市场竞争的呢?这就是宝洁GBU+MDO的“双平台互动”矩阵管理体系所能实现的优越的营销组合体系管理能力。
 
GBU(Global Business Unite),全球生意单元。这是一个以品牌资产和利润为核心建立的运营组织。宝洁全球的生意单元分为三大类:健康护理(Health Care)、美丽护理(Beauty Care)和家庭护理(Home Care),进而细分为各种品类,以及在该品类下,或者跨品类的各个品牌。由此建立了大量的“事业部”。这些“事业部”的工作以品牌管理为核心,以持续提升品牌资产为最重要的长期目的。于此同时,他们还为该品牌的短期利润负责。因此其天然的工作动力就是通过创新,在该品牌旗下持续研发高品质高利润空间的产品,驱动品牌升级,创造商业价值。每个GBU都将面对全世界不同地区的销售组织的双向选择,因此对于各个销售组织而言,这个GBU是一个平台,可以与不同地区的需求相互动,有选择地满足各地消费者的实际需要。
 

 
MDO(Market Development Organization),区域开发组织。这是一个以客情网络和销量为核心建立的运营组织。宝洁全球的区域开发组织按照市场特性的不同分为七个大区,每个大区根据实际的国家和地区进一步细分,由此建立了大量的“分公司”。这些“分公司”的工作。以当地的销售渠道的销售管理为核心,以持续维护和提升客情资产为最重要的长期目的。于此同时,他们还为该地区的短期销量负责。因此其天然的工作动力就是通过与渠道客户合作开发市场,进行品项管理。布控容易回转的、可以形成大量流水的产品,以及能够形成高渠道毛利的产品,驱动渠道和终端的满意度,打造更紧密的客情。每个MDO都将面对来自总部的各个GBU的双向选择,因此对于各个GBU而言,这个MDO是一个平台,可以与不同的品牌、产品进行互动,有选择地满足当地渠道客户的销售需要。

 
 
由此可见,GBU和MDO的双向选择,形成了比较完善的双平台“内部市场化”机制。负责品牌资产发展的GBU坚持其品牌定位和内涵的传承,坚持打造高品质高价格的产品,然后与各地的MDO互动,选择自己所适应的市场和消费者种群。负责区域市场开拓和渠道客情的MDO坚持适应本地市场特质的品项管理,以最大化销量为目标,与拥有各个品牌和产品的GBU互动,选择自己所适应的品牌和产品,形成最优化的品项设计。对于每个GBU而言,各个MDO的整体就组成了一个平台;对于每个MDO而言,各个GBU的整体就组成了一个平台。相互依存,互动发展,最大化保障了规模供应、品牌传承和市场灵活性。举例说明,帮宝适纸尿裤GBU负责全球帮宝适品牌的品牌资产和运营利润。面对各个不同的MDO的需求,比如大中华区、西欧地区、非洲地区、北美日本环太平洋大区等地区的不同需求,提供不同的技术和产品,但是要坚持统一的品牌定位,与金佰利、妈咪宝贝等竞争对手展开竞争。相应地,大中华区是一个MDO,面对帮宝适GBU、洗护发GBU(旗下五个品牌,飘柔、海飞丝等)、洗衣粉GBU(汰渍、碧浪)等等,选择相应的品牌、品项、按照市场实际情况分配费用支持力度、渠道资源支持力度等。最大化本地市场效率。
 

 
作为平台化运营的GBU和MDO矩阵式管理的运作,与“市场部”和“销售部”的运作机理有着本质差别。前者的本质在于坚持品牌传承和市场灵活性的平衡问题,以互为平台的方式协调最大化规模化效益与市场适应性。后者是专业分工差别,市场部以满足消费者需求为核心展开各种专业设计工作;销售部以满足渠道需求为核心展开各种操作工作。随便GBU事业部是以市场部为核心发展而来的综合组织,而MDO是以销售部为核心发展起来的综合组织,但是他们的定位已经有了根本的不同。由此,也可以看出平台化运营与传统的公司运营的本质差别。
 
总结:营销组织平台化运营的优势和劣势—显而易见,平台化运营具备更大的生意容量。即在更大的生意操作范围内,平台化运营更有效率。很难想象按照传统的部门经营,如何有效管理300多个品牌在127个国家和地区展开生意发展和市场竞争。同时平台化对企业的管理能提提出了更高的要求——如何建立有效的内部市场化机制,如何平衡“市场化选择”和“计划调控”,如何建立高效的内部沟通体系,这些都对企业管理提出了更高的挑战。
 
二、品牌管理的平台化运营(BBF 
品牌管理本身应该是十分个性化、充满艺术个性的工作。事实上,除了宝洁意外,绝大多数其他公司的品牌管理往往由公司创始人依据自身的特点和喜好来设定,形成与众不同的风格、理念和管理方式,一代一代传承下来。这样的管理模式不具备移植性,高度个性化,虽然可以提供别致的品牌特征,但是不利于可持续、可复制地做大做强。因此,如果想要可持续可复制地打造一个又一个品牌,建立平台化的品牌运营体系就变得尤为重要。寻找品牌管理的共性,形成相对标准化的方法和流程,在这个基础上建立相关的资源支撑。从而让品牌管理工作成为在一个平台系统上的创新工作。这就是宝洁的BBF(Brand Building Framework)品牌管理平台体系,这不仅仅是一个品牌管理的方法,而是怎样基于公司运营战略,在公司内部形成一系列的流程管理方法,在公司外部形成有效的品牌策划和传播;怎样“选、育、留、用”恰当的人才和团队支撑品牌管理的业务要求,在公司内部形成可持续发展的组织专业能力成长,在公司外部形成有效的专业人才供应。这样的品牌管理平台,保障了宝洁持续跨品类打造成功的新品牌,为生意发展注入源源不断的动力。
 

 
OGSM(Objective/ Goal/ Strategy/ Measurement),从战略规划到实施的方法论,统一发展思路,落实在每个人“可观、可控”的工作计划中。将生意目标分解成为品牌管理的具体事务,与各项资源管理紧密结合。其中Objective强调长远发展目标和方向,确定“不做什么”;Goal强调近期目标和发展路径,可数量化的阶段性目标,确定“步子多大”;Strategy确定具体需要做什么(Where to play)和怎么形成竞争优势(How to win),即具体的推进计划,进行资源和目标的匹配。最后,各项工作都必须可观(可以监测)、可控(可以管理),因此需要建设Measurement,监察体系。如此才能一步一步确保战略规划的落地实现。

 
BBF(Brand Building Framework),基于对消费者需求的探究而形成的一套品牌运营方法论。宝洁的品牌运营平台就是建立在这套方法论上的。之所以称之为平台而不是品牌管理流程,是因为这个方法论并没有涉及某个品牌运作的具体经验和知识。而是从各种品牌运营中寻找其本质规律和共性,形成支撑各个品牌发展的方法平台和资源平台。比如BBF工具箱,从市场发展趋势研究、消费者沉浸式研究、品牌定位方法和内涵延展、消费者沟通的三个关键瞬间以及“到达市场矩阵”(Go-to-market matrix),这一系列的方法和相应的资源可以被用来做任何品牌运作和品牌创新。因此,BBF构建的是一个品牌运营的平台,而不是简单的管理流程工具。
 

 
BBF(Brand Building Framework)包括如下四个板块:ATL/ WHO/ WHAT/ HOW。分别为:1)ATL(Access the Landscape)基于产业链的关键五要素进行的产业分析、消费者沉浸式研究、行业未来发展趋势的情景式预判;2)WHO目标消费群规划、战略目标消费者定位、目标消费者360度理解、关键消费者设定、消费者信息获得特征研究;3)WHAT品牌定位、品牌内涵与延展规划、品牌资产打造路径、品牌管理白皮书、产品概念、品牌传播主题、品牌传播媒介策略规划;4)消费者七个接触点规划、三个关键瞬间、传播创意、媒介组合、渠道选择、终端表现、“达到市场”矩阵等。有这些内容可见,BBF体系基本上覆盖了品牌运营所需要考虑的所有共性要素,并且宝洁在所有的这些共性要素的研究上均提供的具体研究方法、相应的历史经验、数据库和第三方合作伙伴。由此搭建的平台可以对品牌运营产生强大支持。对于一个对行业并不十分了解的新任品牌经理,可以仅凭正确的逻辑进行一系列的发问,就能从BBF品牌运营体系中获得一系列的数据、事实和答案。由此进行品牌运作的系列决策依据。这样的平台支撑,成为宝洁多品牌运营策略成功的关键支撑之一。
 
CM(Capability Map),能力地图,规划了具备什么品牌运营能力素质和潜力特征的人更适合完成相关的品牌管理工作。并且由人力资源平台体系(W&DP)对这样的人的工作状态进行定义与支撑,从而形成实际的组织专业能力保障。有了BBF指导品牌运营“怎样干”,还需要CM构筑一个专业团队来做具体工作。详细内容请见第五节:人力资源平台体系。
 
依赖这样的平台体系,宝洁的品牌管理具备的强大的管理弹性。无论是近乎于奢侈品的高端香水(HUGO BOSS)还是最大众化的洗衣粉(TIDE),宝洁在几乎完全一样的品牌管理体系上运营,而且实际生意结果证明其运营十分成功。不仅如此,宝洁的品牌经理、品牌总监,能够做到在不同的品牌和品类中持续轮岗,充分说明品牌管理平台的有效性;这样的轮岗也进一步增强了平台的专业价值和知识经验杂交的效率。
 
进一步,宝洁品牌管理的平台化有效支撑了2006年对吉列的品牌资产收购与融合。如果没有这样具备高度可移植能力的品牌运营平台体系,很难想象在短短三年时间内将吉列的十大品牌纳入宝洁整体品牌运营体系,并且迅速形成品牌合力,并且大大增强了宝洁在渠道运作中的整体竞争力。相比较之下,历史上针对品牌资产的收购案例,以失败告终的居多。品牌运营平台的巨大效能和实际意义可略见一斑。
 
总结:品牌管理平台化的优势和劣势。品牌管理平台化的优势和好处是显而易见的——这是企业形成有效的多品牌管理,可持续打造新品牌的有效平台。这是绝大多数消费品企业梦寐以求的。同时,这样的平台带来的成本不小——第一:寻找品牌经营的共性本身难度就相当高,需要高素质的人才长期积累经验才可能完成,这本身就意味着成本;第二:如果平台的兼容性和弹性不足,将大大限制对新品类、新品牌的承载能力,或者说绑缚了公司开场新兴品类市场的能力。品牌管理平台化显而易见是经营管理段位要求相当高的选择,实施该平台策略要十分谨慎。
 
三、宝洁销售体系的平台化运营 
对于绝大多数公司而言,销售体系的使命就是尽可能多地将产品卖进下游客户手中。站在公司的利益立场,运用各种销售手段和技巧,完成既定目标。至于货品在渠道客户手中怎样运作,如何进一步发展生意,这是客户自身的经营问题。而销售部门的工作至多在渠道客户的选择和渠道政策维护(渠道政策的奖励、冲货串货的惩罚等)进行一些主动的管理操作,更类似于“裁判”。
 
宝洁的销售部门不是以如上逻辑展开工作的。宝洁的销售部门命名为:CBD(customer business development),客户生意发展部。从这个命名就能看出来,这个部门并非以单纯地将货品卖出作为己任,而是以如何帮助渠道客户可持续地成长作为自己的关键目标。这是典型的平台思维:我不是为了营销工作链条的某一个环节而工作,我是为了构筑一个更强有力的销售体系平台而工作。这样的工作方法论,抓住了销售工作的根本——只有渠道客户可持续地成长和发展,我的业务才有机会可持续地成长和发展。这样的共赢平台,将会持续吸引有实力有潜力的客户加盟,也才能优化长期合作共赢的销售体系。
 
传统渠道客户的Mc-sales模式。其精华为“教会渠道客户怎样做生意”。宝洁的销售经理不仅仅为宝洁自己的业务发展操心,事实上他们更像在渠道客户处工作的“咨询师”,甚至渠道客户的“副总经理”。他站在渠道客户自身生意发展角度,综合筹划客户企业的发展战略、营销体系、财务管理、人力资源管理等。甚至负责客户的经营团队的绩效考核和工资发放。针对渠道客户企业某些专业能力缺失,宝洁的销售经理将会从宝洁申请相关的专业团队来到客户现场进行专项帮扶。如:如果客户企业的财务管理能力缺失,销售经理有权限从宝洁总部调来一个专职的财务管理体系发育团队,来到渠道客户现场,帮助客户建立财务管理流程、培训财务操作方法、进行财务电算化实施等工作。经过这样的历程,帮助渠道客户建立财务管理相关能力,从而更有效地成长发展。
 
现代零售渠道的JVC(Joint Value Creation)模式。其精华为“充分发挥品牌供应商的核心能力,为零售客户创造价值”。宝洁的身为品牌运营商和产品制造者,其核心能力是对消费者心理和行为的深入洞察,这点是绝大多数零售连锁销售网络体系所不具备的。因此,宝洁立足于对消费者和购物者的心理行为理解,为增大客户销售业绩进行分析和设计,帮助客户销售效能的提升。同时在这样的过程中,充分享受客户业绩提升对宝洁带来的销量增长。如:宝洁在2005年向沃尔玛中国提出将原先散落在各个品类中的婴儿用品集中陈列,打造“宝宝护理中心”,方便年轻的妈妈购买,甚至可以大大提升消费者的连带购买率(在购买奶粉、纸尿裤的同时,激发了购买婴儿辅食、湿纸巾、婴儿洗护产品的行为),增强客户在该品类的整体销售效能。这个提议被沃尔玛采纳了,按照宝洁对消费者购物行为的深入理解,打造宝宝护理中心。这个项目期间,沃尔玛的孕婴用品增长率以每年40%以上的速度发展,而宝洁的帮宝适品牌,则享受了更快的发展速度——同时期内在沃尔玛体系中以年均60%的速度成长。

销售组织的能力不在对渠道客户“压货”上,而在如何充分利用宝洁自身优势和特长帮助渠道客户发展生意上。这本身就是打造销售平台体系思路,建设共赢平台,集中各方资源,放大价值创造,建立合理的利益分配体系。这样的销售平台更有生命力。这也是为什么宝洁能够做到销售人员轮岗制的关键原因,轮岗制也进一步增强了销售体系平台的价值和知识杂交的效率。
 
总结:销售体系平台化的优势和劣势——销售组织平台化的优势是能够在该平台上兼容真正适应区域市场的各种渠道形式和发展客户特色能力。同时,以平台化专业能力帮扶渠道客户发展,也可以更好的形成客户粘度和市场控制力。其劣势是工作成本高昂,因此如果不是该品类行业的领袖企业,这样操作的成本难以支撑。也就是当企业还不是行业领袖的时候,最应该做的事情是寻找更具备经营能力的客户,“门当户对”的客户,谋求共同发展。而不是建立销售平台,引领客户往前走。这样才能有效降低运营成本。无论如何,销售体系平台化是未来发展方向,本身也说明了公司销售运营能力的水平。
 
四、宝洁的创新体系的平台化运营 
创新体系对于一个有志于建立基业长青的企业来说,是至关重要的。德鲁克描述“企业的使命是创造需求并且满足需求”,这就意味着,如果丧失了创新能力,或者创新能力落后于市场和消费者日益增长的需要,那么企业就势必被市场淘汰。
 
传统的创新体系原则企业研发部门内部,通过技术积累、消费者调研,针对消费者对现有产品和服务的不满进行技术改良和创造,完成创新。这样的过程往往是自闭的,只能在原来的产品功能体系上进行优化。很难敏锐探知全新的需求、快速变化的市场动向。更谈不上将消费者纳入创新体系的一部分,充分采纳消费者的“群众智慧”,实现创新融合体系。
 

 
针对这个问题,宝洁早在十年前就开始实施“创新平台计划”。这个计划的基本思路是建立一个开放的创新平台,积极引入全球各种创新合作伙伴,甚至小到个人创新思路和技术的合作者,也受到足够的重视和欢迎。
 
另一方面宝洁意识到合作的上游供应商和渠道合作伙伴也是创新的重要提供者。宝洁联合了上游供应商共同开发更好满足消费者需求的产品和技术,联合了下游渠道客户探究符合消费者购物行为和习惯的更好的产品解决方案。甚至宝洁会联合相关产品的制造商一同研究“消费者生活解决方案”,如宝洁的织物护理事业部,与全球前十大洗衣机厂商的战略合作,深入影响彼此的产品设计(宝洁为洗衣机厂商的产品设计提供意见和创意;洗衣机厂商为宝洁的洗衣粉配方提供意见和创意)和使用方法。为消费者提供最佳机洗解决方案。
 
宝洁的创新平台的最好体现,落实在“全球化网络”,宝洁进行开放式创新、实践联发模式的平台。在按照上文所述的程序进行创新筛选之后,就需要把自己的创新需求在互联网的帮助下与企业、个人、政府、研究机构等一切有可能为自己提供帮助的客户端相连。宝洁的创新和知识部副总裁拉里认为,宝洁有两大创新路径:专有网络(proprietary networks,也就是宝洁自己搭建的网络)和开放网络。“技术企业家”(technologyentrepreneurs)和供应商是目前属于宝洁的两个最大的专有网络。“技术企业家”可以被看作公司内部的技术把关人,他们的职责是领导创新筛选工作的全部过程,然后负责联发工作中的“外联”。这些技术企业家活跃在全球主要六个经济区域:中国、印度、日本、西欧、拉丁美洲和美国本土,努力汲取各自所在区域的创新长项:比如中国最擅长成本创新,印度则擅长于为培育本土信息技术人才等。迄今,技术企业家已经为宝洁发现了超过1万个有效产品创意。除了宝洁,很少有企业会把供货商作为自己的一个重要创新资源。在宝洁的实验室里,你经常能看到供货商的研究人员和员工一起工作。雷富礼认为,供货商有着巨大的创新潜能。宝洁曾推出一种能够持续留香的洗碗剂,就是由它的化学品供货商发明的。
 
显然,宝洁认为自己领地内的资源终究是有限的,依照“联合开发”的理念,外部的世界似乎能提供更多、成本更低的创新概念。于是,宝洁把目光转向了企业外部。九西格玛公司是一家专门为客户获取外部技术牵线搭桥的公司。它的功能和“技术企业家”很像,只不过公司产权并非宝洁所有。九西格玛公司可以很好地弥补“技术企业家”在视野和思路上的局限。此外,InnoCentive、YourEncore和Yet2.com也都是宝洁通过互联网从企业外部获得创新资源的平台。
 
无论是通过内部的领地网络还是外部的开放网络平台,宝洁都在做一件事:用最低的成本获取尽可能多的创新成果。这种“联合开发”的思路很好地化解了降低成本和持续创新之间的矛盾,这也正是开放式创新的核心所在。
 
通过如上努力,事实上宝洁超过一半的创新来自于企业外部,而不是宝洁自己的研发部门。因此宝洁的研发部门不是简单的R&D(research & development),而是所谓C&D(collaborate & development),从简单的科学技术研究发展的功能,进化成为全球化、联合化的创新和技术研发的统筹管理部门。这样的创新平台化组织,其本质含义是利用宝洁巨大的商业化能力放大创新价值——广泛地收集各种创新创意,以恰当的管理模式实现其创新价值,并且利用宝洁的商业化体系的杠杆效应,让该创新产生最大收益。
 
总结:创新体系的平台化的优势和劣势。创新体系的平台化优势是大大释放了创新生产力,将更多的合作伙伴、客户、甚至是消费者引入到持续不断的创新过程中来。事实上,这就是苹果、ZARA这样的企业获得巨大成功的本质原因之一。这也是公司业务和品牌资产持续进化的最关键动力。唯一的问题是这对企业的创新管理和研发管理提出了非常高的要求——原来研发工程师根据市场调研进行技术研究和开发就可以了,但是现在他们不但要承担创新和技术的鉴别工作,还要承担创新和大平台研发的组织者。这对于工程师出身的研发人员是一个非常高的挑战,需要公司研发部门的整体能力升级。要充分估计这项工作的难度和艰巨性。
 
五、宝洁的人力资源体系的平台化运营 
宝洁的人力资源体系实现的功能远远不是简单的“人岗适配”,或者说为公司的生意发展所产生的人力资源需求提供人才这么简单。其人力资源体系的平台化管理强势到了甚至“相反”的程度,即看起来似乎更像为了人员的成长和发展安排所需要的工作项目。或者说,员工的成长和发展被摆在与公司生意发展同样甚至更高的程度。持续寻找、鉴别、培养、选拔、发展人才,让人才“人尽其才”、“优胜劣汰”、“安居乐业”,是宝洁的人力资源体系的平台化运营的重大优势。
 
宝洁的人力资源体系的平台化运营基于两个重要的支撑点开展运营:SD(Success Drivers)成功要素模型和W&DP(work & develop plan)流程;基于一个关键价值观构筑体系:人才和品牌是公司最宝贵的财富。因此培养人才(人力资源工作)本身和建立消费者关系(品牌运营工作)一样重要。

SD(Success Drivers)成功要素模型是总结了20万人次的宝洁人和前宝洁人,根据其表现优秀与否与个人展现出来的品格素质与潜力特征相匹配,获得的三类型(Power of people,Power of mind 和Power of agility)九个能力的成功要素规划。每个能力都进一步细化成为几个行为表征,每种表征都有不同水平层级的表现描述。这样的成功要素模型明确指出了什么品格和特征,以及具备怎样行为表现的人具备在宝洁长远发展的更大概率。这是建立宝洁人力资源体系的基础,由PVP(purpose、value、principle)企业价值观和SD(Success Drivers)共同构建的判别标准,让宝洁有明确的招聘规划,准确选择最具备未来发展机会的人才。进入公司后,宝洁持续以同样的标准强化人才的相关素质,并且落实到具体的行为方式和工作内容中去。进而用同样的标准选拔、晋升并且给予相应的薪资和名誉的奖励。长此以往,必然促成了共同意识,强化成功要素的组织行为。由此形成了人力资源平台化的基础。
 

 
W&DP(work & develop plan)工作与发展计划是宝洁应用在各级人员成长的综合流程体系。这个体系覆盖了人力资源发展的“选育留用”全过程。并且紧密地与其他公司运营体系相结合。招聘计划与生意发展的预测紧密结合;人才池与职位管理计划紧密结合;人才环评体系与职业发展规划、薪资发展规划、奖励计划紧密联系;个人发展计划与培训体系、生意发展计划紧密联系。在这样的一个人才培养的流程环路中,公司生意发展和个人素质发展相互促进发展,一方面以公司生意发展需要,选择匹配适应的人才(因岗设人);另一方面以人才发展的需要,为该人才选择适应其成长所需要的业务(因人择岗)。这样的人力资源体系才谈得上平台化运营。
 
在宝洁看来,员工是公司内部服务的消费者。按照品牌管理体系的运作方法,选择谁作为目标消费者(按照PVP和SD来进行筛选),深刻理解目标消费者需求,并且设计公司公共服务的定位,进而充分沟通互动,打造公司公共服务的体验(W&DP),就是实现人力资源平台运营能力的最好诠释。
 
在如上两个支撑的基础上,宝洁坚持大部分岗位“promote from within”内部培养的机制,形成“传帮带”的上下级体系结构,有效地保障了价值观的形成和传递,以及人力资源体系的稳固性和传承优势(如:形成有效的人才池,以层级推动各个岗位人才不停的成长动力)。另外,保持少数岗位的外部招聘制度,尤其是宝洁内部人才体系还不能覆盖的特殊专业、新兴岗位的设计。在宝洁看来,这跟创新平台寻找外部创新技术合作伙伴是完全一样的。也就是说,宝洁的运营体系和组织体系的平台化设计,已经形成内涵统一的方法论。其营销体系、品牌管理、销售管理、创新管理、人力资源管理具备一以贯之的思路。
 
由上可见,平台化运营的几个基本特征——以“共赢”的根本的价值观;开放的体系构架;不断固化成功经验,聚集资源,形成平台能力的基础;在平台基础上,鼓励创新、灵活适应的合作机制;打造公平的、可持续的利益分配体系……
 
平台化运营在企业中不是孤立存在的,而是在各个板块运营的一以贯之的运营思路。在宝洁,要形成平台化的营销体系,就必须有相应的平台化人力资源体系来支撑;要实现平台化的营销体系,就必须落实在平台化的品牌管理、销售管理和创新管理细节工作中。甚至小到一次新品上市,一个项目组的成立,都将在平台化运营体系的思路中实现:新品创新的来源——创新平台体系的合作运营;新品上市流程——涉及到品牌管理的平台体系支撑,以及销售平台体系的客户对接、市场接受可行性论证;组建项目组——来自人力资源的平台化支撑,寻找最为恰当的各个专业版块的成员,形成有效率的团队。在平台化组织中,基于合理的运营机制和利益分配体系,就会出现自觉自发的增长点,推动企业整体发展。
 
显而易见,宝洁的平台化运营体系为其175年的基业长青,雄踞世界消费品企业翘楚,被誉为“CEO的黄埔军校”等辉煌的经营业绩做出了卓越贡献。中国的绝大多数企业还处于创业成功的第一代经营思维中,还在积极进行专业化分工的实践过程,绝大多数没有完成“从处理到管理”的经营进化,更谈不上平台化经营。但是,市场的发展和企业竞争格局已经要求我们具备平台化运营的能力了。利丰在国际贸易行业的成就,苹果在消费类电子行业的洗牌,ZARA在快时尚服装行业的冲击,阿里巴巴、淘宝、亚马逊等电子商务平台的陡然崛起,无不展现平台化运营的强大生命力。新时代的商业竞争是商业模式的竞争,更是基于该商业模式基础上的运营能力的竞争。实现平台化运营能力,实现“得道多助”,是中国企业的管理进化到下一层次的必然选择。 
 
杨旭,快3平台副总裁,合伙人